Интербизнес (№ 1 (73), февраль 2006 года)

Олег Арапов. Химия и жизнь

Олег Арапов успешно совместил несовместимое – бизнес и науку, доказав, что Россия может гордиться не только автоматами Калашникова. Владимир Хозиков выяснил, как ему это удалось.

– Комфортно ученому в коммерции?

– Вопрос, наверное, не имеет однозначного ответа. Но в любом случае, оставив пятнадцать лет назад государственную службу, я сделал абсолютно сознательный выбор. На мое решение повлияло и то, что многие интереснейшие результаты, которые я получал в ходе своих исследований, приходилось класть на полку.

– Но ведь в СССР для науки создавали все возможности!

– Я работал в институте, решавшем оборонные задачи. Все не связанное с ними безжалостно отвергалось. Таково было правило. Мне, видимо, с этим мириться не хотелось, тем более достижений, остававшихся «за бортом», становилось все больше. Именно эти ноу-хау стали главным стартовым капиталом нашей компании. Фирма «Экрос» – «Экология России» – появилась в 1990 году. Стартовать помогли накопленные знания: мы давали консультации, проводили небольшие исследования. Круг заказчиков был очень серьезный: практически все целлюлозно-бумажные комбинаты Северо-Запада, Министерство лесной и деревообрабатывающей промышленности, Госкомитет по охране окружающей страны, департамент СЭС Министерства здравоохранения, и уже в 1993 году, несмотря на гиперинфляцию и прочие трудности, мы смогли организовать первое производство.

– Все в области химии?

– Естественно. Занялись изготовлением стандартных образцов для определения экологических загрязнителей. В России такого еще не было. К тому же мы сразу нацелились на создание российского продукта высшего потребительского свойства.

– Звучит красиво...

– Особенно, если не знать, что в СССР никогда не выпускали многое из того, что мы производим сегодня. Мы начинали поэтапно: учились налаживать серийное производство простейших вещей, затем переходили к более сложным, а сегодня занимаемся комплексным оснащением химико-аналитических и экологических лабораторий нефтегазовой, энергетической, металлургической, химической и пищевой промышленности.

– Как отслеживаете запросы столь разных клиентов?

– Когда начались продажи, стала налаживаться и обратная связь с заказчиками. Покупатели, знакомые с нашими приборами, интересовались, нет ли еще того или этого. Старая система снабжения была разрушена, и разобраться в хаосе было непросто. Думаю, в этом было еще одно наше конкурентное преимущество – мы не ленились расспрашивать клиентов и быстро поняли потребности рынка. Параллельно велась активная рекламная работа, участие в тематических выставках. Именно выставка принесла нам первого серьезного заказчика – «Ямбурггаздобычу», крупнейшую добывающую структуру «Газпрома». Когда получили от них первый заказ, по некоторым позициям требовались приборы, производство которых закончилось еще в 1930-х годах – таково было представление об уровне лаборатории. Все наши специалисты кинулись искать – уж не помню, как справлялись, только собрали все, что хотел заказчик. И сразу появились престижные контракты в области аналитического приборостроения. В частности, сегодня «Экрос» отвечает за технологический и экологический контроль в рамках федеральной программы уничтожения химического оружия, участвует в проектах освоения шельфа «Сахалин-1» и «Сахалин-2», в строительстве Каспийской трубопроводной системы. То, что мы выпускаем – лучшее по ряду позиций не только на российском рынке, но и в Европе.

– А европейцы это уже поняли?

– Это поняли наши клиенты из стран Третьего мира, которые в последние полтора-два года стали покупать у нас, а не в Европе. В России мы фактически полностью перекрыли импорт школьного оборудования. А из-за рубежа постоянно поступают предложения продать некоторые наши компании. Но этот вопрос пока не рассматривается. Ведь второй такой группы в России нет, есть конкуренты в отдельных сферах. Но у них обороты в два – четыре раза меньше, чем в наших структурах. У нас классический средний бизнес – ежемесячный оборот группы из 17 компаний – порядка семи миллионов долларов. Вроде немало, с другой стороны – до нефтегазовых прибылей нам как до неба.

И, возвращаясь к вопросу о «комфортности» бизнеса для ученого, скрывать не стану: да, сложностей было немало. Ведь в среде, где я вырос как специалист, слова «продажа», «торговля» воспринимались чуть ли не как ругательства. И многие поступающие к нам на работу представители науки так до сих пор и реагируют. Поначалу пришлось набрать сотрудников из бывших снабженческих структур, которые налаживали нашу торговлю. Публика была, мягко говоря, очень непростая, для научных работников совершенно чуждая, да и мы для них тоже своими не стали. Как могли, притирались друг к другу, но это был тяжелый процесс.

Позднее, как только прошло время «малиновых пиджаков», началась грязная конкуренция: едва изделия начинают завоевывать рынок, появляется пиратская продукция. Тезис всегда один: как у «Экроса», только дешевле. Хотя сделать точно так, но дешевле, невозможно – обязательно будет экономия на качестве материалов или на квалифицированном труде.

– Как боретесь?

– Судимся. Если надо, будем судиться до бесконечности.

– И все же сейчас проще работать, чем пять – десять лет назад?

– На каждом этапе – свои трудности. Преодолеешь одну проблему – появляется другая. Но за все 15 лет не было возможности расслабиться. Причем конкуренты – далеко не самая большая проблема.

– Вы об отношении власти к бизнесу?

– Скорее, о характере общества и людей, из которых оно состоит. Наше общество фактически никогда не было свободным. За пятнадцать лет человек в принципе не мог измениться. Один из основных синдромов, свойственных русскому человеку, – «синдром вахтера»: на каждом этапе работы находится чиновник или организация, от решения которых что-то зависит, и ищутся причины, чтобы артачиться, препятствовать. Каждый, как зловредный вахтер, хочет почувствовать свою значимость, и в результате процесс превращается в грандиозную проблему.

Распространен и другой синдром, который я называю «синдромом Коробочки», когда потенциальный партнер задается вопросом: а почем «мертвые души»? Из-за этого очень трудно работать с наукой – коллеги склонны сразу называть цену товара, даже не зная, какую прибыль он может принести. Самое ужасное, что этот коллега никогда раньше ничего не продавал и в будущем наверняка не продаст, поскольку сразу хочет получить как можно больше. А в результате многие интересные вещи, которые мы могли бы ввести в коммерческий оборот, пылятся в шкафах.

– Руки не опускаются от опыта общения с такими людьми?

– Скорее, прибавляется осторожности и осмотрительности. Например, чем дальше, тем с меньшим энтузиазмом мы теперь обучаем людей. Иначе быть не может, если я не могу быть уверен в отдаче, вложив в сотрудника время, деньги, знания. Нет законных инструментов, которыми можно заставить его отдать этот долг. Как руководитель компании я могу констатировать, что сегодня мы капитализм строим по социалистическим законам. Один из них – Трудовой кодекс, который защищает в основном права работников. Работодатели сегодня беззащитны – я говорю не о топ-менеджерах «Газпрома» или «Норникеля», а о среднем и малом бизнесе, который является основой всякого бизнеса.

– Не преувеличиваете?

– Так сами судите. Во всем мире, когда у сотрудника подходит срок окончания контракта и продлевать его руководство не собирается, его стараются изолировать от информационных потоков, чтобы минимизировать возможный ущерб, а увольняют в момент. А у нас эта процедура по закону растянута на две недели. В итоге нас активно прессингует внешняя среда плюс внутренние риски. Чтобы фирма развивалась, она должна развивать своих работников. Если работник повышает свою ценность как специалист, значит, появляется соблазн его переманить. И фирма, инвестирующая в сотрудников, сегодня не имеет гарантированной возможности воспользоваться своими вложениями.

Проблема и в том, что число толковых профессионалов – величина постоянная, а фирм, желающих ими воспользоваться, становится все больше. Поэтому проблема нехватки специалистов будет стоять все острее, пока не сформируется контрактная система. Перетащив ключевых сотрудников, сегодня можно разорить практически любую компанию, руководство просто не успеет заткнуть брешь. 70 – 100 тысячами долларов в год – уровнем зарплаты менеджера среднего звена в мире – российский средний бизнес может обеспечить только ключевых сотрудников. Поэтому талантливые управленцы в основном интересуются крупными компаниями и международными холдингами. Посмотрите на рейтинги доходности, которые публикуют различные журналы, – там практически ни одного представителя среднего бизнеса, начинавшего свое дело с нуля. Между тем, мировой опыт показывает, что именно средний бизнес дает максимальное количество среднестатистических миллионеров.

– Значит, пока государство законодательно не наведет порядок, будете лично вкалывать по пятнадцать часов, чтобы не выдавать секреты?

– Я бы хотел четче расставить акценты. Мы ни в коем случае не отказываемся обучать молодых специалистов. Напротив, уже обучаем их еще до приема на работу. У «Экроса» большая программа, в рамках которой мы помогаем школам и вузам. Много лет работаем с химическим факультетам университета, знакомим студентов с работой фирмы, сотрудничаем с преподавателями, с профессурой. Я сам преподавал, а потом совсем времени не стало, хотя есть что сказать студентам. Но сотрудников поощряю учиться и других учить.

– Сколько юных химиков вы уже взрастили?

– За 15 лет – тысячи две точно, если считать и тех, кто у нас уже не работает. У нас молодая компания, многие пришли еще студентами.

– Хватит не на одну фирму.

– Так ситуация такова, что еще несколько лет – и в нашей сфере некому будет работать. Получившие образование едут на Запад, считая, что только там есть соответствующие условия. Между тем, исследования на самом высоком уровне можно производить уже и у нас. Только это надо всем доказывать. Образование – то немногое, то основное, что в хорошем смысле отличало Россию от других государств. Как нищую социалистическую Кубу отличает прекрасная медицина – я это на личном опыте знаю, – так же нас отличало образование. Заметьте, я говорю в прошедшем времени и только о естественных науках. К сожалению, у нас пока даже не понимают, что надо делать.

– Но вы, складывается впечатление, знаете.

– Я хочу не просто что-то делать, но и оставить положительный след. Фирма может развиваться только тогда, когда у нее есть идея. У нас базовых идей три: качественная работа, поддержка российского исследователя и производителя, сильная социальная программа. И еще один важный принцип: мы никогда не станем работать с западной компанией, которая разорила российское предприятие. С такими мы принципиально не работаем.

– Вы принципиальны?

– А принципы – это то, что привлекает к нам партнеров. Например, когда мы только начинали сотрудничать с университетом, отношение там было снисходительное: высшая школа – это нечто светлое и чистое, а коммерческие структуры...

– ...прямая противоположность.

– Примерно так. Сейчас ситуация кардинально изменилась. Недавно встречались с представителями «Роснефти», так они прямо заявили, что для них цена является четвертым критерием при оценке поставщика, на первых трех местах – качество, надежность, сервис. Это приятно, потому что именно эту систему ценностей мы исповедуем.

– Складывается впечатление, что источник всех проблем вы видите в людях, в отношении общества к бизнесу. А рецепт решения проблемы у вас есть?

– Классический. Как Моисей водил народ сорок лет по пустыне, так и мы должны подождать еще лет двадцать пять – тридцать. Это при условии, что нынешняя система не изменится.

– Даже если поработать в ту пору прекрасную вам уже не удастся?

– В этом нет ничего плохого – мы живем тогда, когда живем. Если уж выпала революционная эпоха – что ж, это даже интересно. Не надо сетовать, надо работать. Все, что происходит, естественно, а значит, в это время по-другому быть не может.